Feeds:
Berichten
Reacties

Op verzoek geplaatst.

Mijn blogs zijn vanaf februari 2016 te vinden op LinkedIn

Advertenties

AAEAAQAAAAAAAARuAAAAJDQ2YTgxYzM5LWI5ZmItNGRhYy05MTQ1LTJhNjAxNjgwNjJmMQ

“Hoeveel mensen zitten er eigenlijk in je projectteam?” “Een man of 10,” antwoordde mijn gesprekspartner. Ik fronste even onzichtbaar mijn wenkbrauwen. “10? Dat is best veel. En zitten die allemaal bij alle projectbesprekingen?” “Ja, allemaal.” “Dat zullen dan wel lange vergaderingen zijn?” “Ja”, zuchtte mijn gesprekspartner. “Dat kan je wel zeggen. Vaak als we bijna bij een besluit zijn, komt er weer iemand met een mening op de proppen en beginnen we soms weer van vooraf aan. Gek word ik er weleens van. En dan hebben we ook nog een klankbordgroep, die vinden van alles maar doen niks. Daarover wil ik het niet eens hebben.” Ik hoor een diepe zucht.

“Dat kan ik me voorstellen, zeg ik, maar hoe werkt het dan?”
“We hebben met een paar mensen heel helder voor ogen hebben wat ons te doen staat en hoe dat te realiseren. We willen gewoon lekker aan het werk om dat voor elkaar te krijgen. Het voelt vaak alsof we worden geremd. Het is als in dat liedje van Acda en De Munnik: ‘Ben je net weg van de kade, gaat het anker alweer uit. Of erger, het roer om.’

Vaders of verre oom?
“Dus als ik het goed begrijp, is er een klein team dat precies weet wat het te doen heeft? En er zijn andere teamleden die het project frustreren of vertragen?” “Ja, zo zou je het kunnen zeggen. En het ergste is, dat deze groep zichzelf het hardst op de borst klopt bij succes of zich het hardst drukt als het minder goed loopt.” “Ja, succes kent vele vaders en mislukkingen vaak slechts een verre oom,” glimlachte ik. “Ja, zo is het precies,” gaf mijn gesprekspartner toe.

Varkens en kippen
 “Weet je, eigenlijk is dit een klassiek verhaal over varkens en kippen. Zo te horen heb jij best veel kippen in je projectteam en misschien wel te weinig varkens.”
Het gezicht van mijn gesprekspartner is een grote frons van verbazing.
“Kippen leggen iedere dag een ei. Of ze nou willen of niet. Het maakt ook niet uit wat er met het ei gebeurd. Morgen leggen ze gewoon weer een nieuw ei. Vergelijk de kip eens met een projectteamlid dat overal over mee wil praten, maakt niet uit of er iets met zijn bijdrage gedaan wordt. Zie een projectteamlid dat graag meepraat en -denkt maar liever niet meewerkt. Morgen legt hij gewoon weer ei, morgen is er gewoon weer een nieuwe projectmeeting.”
Het varken is daarentegen letterlijk tot op het bot gemotiveerd om het project tot een succes te maken. Het kost hem namelijk zijn eigen billen. Wat hij erin stopt is niet vrijblijvend, het is wat hij voortbrengt, hij levert de bacon. Een varken zit niet vrijblijvend in een team. Die weet wat de prijs is van zijn bijdrage, van wat hij inbrengt. Dus zorg dat in je teams varkens zitten en zorg dat de kippen ergens anders scharrelen.”

Zet de kippen op stok, geef de varkens de ruimte
“Dit klinkt als hemel op aarde, glimlachte de projectleider. Gewoon doen wat ik wil doen, met een team dat kan doorpakken. Dat lijkt me heel fijn!”
“Nou, laten we dan eens kijken hoe we dit gaan organiseren. Heb je een lijst met de teamleden? Mag jij aangeven of ze een varken of een kip zijn. Zetten we de kippen op stok, maken we ruimte voor de varkens!”

 

Met grote dank aan Remco Wieland. Hij verhaalde voor het eerst over de varkens en kippen. Het heeft geleid tot veel mooie gesprekken.

escher_csg041_bond_of_union

“Alstublieft”. De controleur pakt zwijgend mijn pas aan. Hij houdt ‘m voor zijn scanner en ik krijg ‘m terug. Ik zie dat hij een glimlach forceert. Nou ja, zo interpreteer ik het in ieder geval. Hij komt niet heel erg goed gehumeurd over. Heeft hij net een lastige klant gehad? Zou er thuis wat aan de hand zijn? Met een korte Dank u, krijg ik mijn kaart weer terug. Kan hij straks zijn ei kwijt bij zijn collega’s? Of moet hij zijn eigen boontjes doppen? Ik vraag het me af.

Great Place to Work

Onlangs bleek bij ons op kantoor maar weer eens hoe belangrijk persoonlijke aandacht wordt gevonden. We hebben vorige maand, net als vijf jaar geleden, een Great Place to Work onderzoek uit laten voeren. En we mogen onszelf weer een Great Place to Work noemen. En natuurlijk zijn we daar trots op. Maar hoewel we het predicaat Great hebben, blijven we kritisch kijken. Wat leren we er bijvoorbeeld ook van. Zo scoren we op een aantal punten lager dan vijf jaar geleden. Dat doet toch een beetje pijn. En dus namen we de punten onder de loep. Een van die punten was persoonlijke aandacht van het management.

Vroeger waren de verjaardagscadeaus meer persoonlijk en was er meer tijd bij het koffiezetapparaat, bleek uit een aantal groepssessies die we belegden naar aanleiding van het rapport. Als de conducteur een collega was geweest, zou ik hem dan vragen wat er aan de hand was? Waarschijnlijk wel. En grote kans dat ik het al zou weten. Of zou dat niet voor iedereen gelden? Tijdens opdrachten werk je soms maanden intensief samen. Je krijgt dan vaak meer persoonlijke verbinding ook. Toch ontstaat er met de één een persoonlijkere band dan met de ander. Die ook voortduurt na het project.

Hoe persoonlijk is persoonlijk?

Wat maakt het verschil? vroeg ik me af. En is het erg? Hoe persoonlijk wil je zijn met iedereen? Zou ik iets moeten veranderen bij mezelf naar aanleiding van het rapport? Onlangs hoorde ik een pijnlijk verhaal van iemand over een manager die ooit op cursus was geweest en geleerd had meer belangstelling aan de dag te leggen voor de mensen die onder hem vielen, met name de secretaresses. Hij was er op een af gestapt en zei iets in de trant van: “Hoe gaat het met je? Ik wil graag meer van je weten, zolang het maar niet over je honden gaat.” Maar over haar honden sprak ze nou net het liefst. Het werd zo’n verhaal dat jaren later tijdens borrels nog werd opgediept en waar smakelijk om werd gelachen. Typisch gevalletje van een manager die op cursus was geweest.

Het voorbeeld geeft mooi aan waar het mis kan gaan. Het moet geen trucje worden natuurlijk. Je hebt altijd met de een meer een click dan met de ander. Wanneer forceer ik mezelf? Wanneer wordt het moeten? Zakelijk is er voor iedereen de nodige aandacht, maar persoonlijk, hoe borg je dat? Dat kun je toch niet afdwingen? Wil ik eigenlijk iedereen wel even persoonlijk kennen? Voor mij staat uiteindelijk mijn eigen authenticiteit voorop. Gewoon mezelf zijn dus, in relatie met anderen. Toch besluit ik de komende tijd bewuster om te gaan met dit onderwerp. Kan ik meer persoonlijke belangstelling opbrengen, zonder mijn authenticiteit geweld aan te doen? Of is het ook binnen mijn organisatie OK wanneer ik nou eenmaal met de één een grotere click heb dan met een ander?

Ik stap uit en zie de conducteur staan. “Ik wens je nog een fijne dag toe”, groet ik hem in het voorbij gaan. Ik zie nog net een glimlach op zijn gezicht verschijnen.

Persoonlijk is fijn, zolang het oprecht is en blijft. Ik ben benieuwd wie met mij de komende week bij de koffie machine hierover een persoonlijk gesprek start.

Waarden, wat kun je er mee? We hebben ze allemaal wel benoemd. Onze kernwaarden. Van die mooie kreten die een plek krijgen op de website, in mooie boekjes of misschien zelfs wel op posters aan de muur. Maar dan, hoe ga je ze leven? Bij ons staan de waarden betrokken, eigen, gedreven en reciproque centraal. Deze waarden leiden ons bij het maken van keuzes. Vanuit deze waarden nemen we onze eigen beslissingen.

Zo spherevraagt een collega bijvoorbeeld geen toestemming om een boek voor een klant te kopen. Hij kan zelf wel die afweging maken. Sterker nog, iedere collega krijgt naast een laptop, een telefoon en een sleutel van het pand, direct zelfs een credit card. En die credit card controleren we niet. We kunnen elkaar vertrouwen vanuit reciprociteit, is onze gedachte. Zo houden we ook geen centrale vakantie-administratie bij. Iedereen kan tot 25 tellen als het daarom gaat. Dan hoef ik dat toch niet te controleren? Dat wil ik zelf namelijk ook niet. Ik vertrouw erop dat als je een dag extra hebt genoten, dat je dat aangeeft.

Zo vraag je ook geen toestemming voor vrije dagen aan een partner. Je regelt het met je projectteam want samen ga je voor het resultaat. Met je team stem je dat af. Vanaf binnenkomst geven we iedere nieuwe collega mee dat we eigenlijk seizoensarbeid hebben; het voor- en najaar. Als je eromheen kunt plannen, graag! Als de werkdruk het grootst is, werken we daar het liefst met de grootste teamsamenstelling aan. Geen controle, zo doen we dat. En dat ging jaren goed.

Tot een oktober een aantal jaren geleden. Veel nieuwe projecten moesten bemenst worden. Met ons managementteam waren we projectteams aan het samenstellen. Wat bleek. 20% van onze medewerkers waren met vakantie. Hè..?? Hoe kan dat nou? In ons partnerteam bespraken we de situati
e. Hoe had dit kunnen gebeuren? “We moeten toch naar een goedkeuringssysteem want zo kunnen we niet werken. Dan maar toch vakantiegoedkeuring via de partners.” werd er geopperd.

Maar toen hadden we gelukkig een helder moment. “Wie zijn er precies met vakantie?”, vroeg ik. Iemand pakte het lijstje en somde de namen op. “Hé, dat zijn allemaal collega’s die relatief kort binnen zijn. Wacht, voordat we besluiten voor een ander systeem, wil ik met ze in gesprek. Ik wil weten waarom ze nu zijn gegaan. Het idee dat ik moet goedkeuren en controleren voelt niet volgens ons waardenkompas.” Ik kreeg bijval en gelegenheid om in gesprek te gaan met de vakantiegangers. Ik legde uit dat wij eigenlijk seizoensarbeid hadden en dat het een ongeschreven regel was dan aanwezig te zijn.

“Oooh is dit onze drukke periode. Dat wist ik niet. Als ik het geweten had dan was ik wel op een ander moment gegaan.”

“Maare, heb ik je niet verteld over ons seizoenswerk?”

“Nee, had je dat maar gedaan hahaha.”

“Echt niet?”

“Nee”

Slik. “Okay.”

Ons systeem werkt dus wel, alleen moet je wel de juiste informatie verschaffen en dat blijven doen. En bij de laatste lichting nieuwe werknemers hadden we dat blijkbaar verzuimd. Dus een week later in het partnerteam besloten we unaniem geen nieuw controlesysteem te introduceren, maar onze onderliggende principes helderder te communiceren. Vertellen waarom we de dingen doen die we doen, hoe werkt het ook weer bij ons. In plaats van ons te laten leiden door onze emoties, konden we toch onze waarden leidraad laten zijn in deze kwestie. We hebben dit tot op de dag van vandaag volgehouden en nooit meer dit probleem gehad….

Escher - StillLifeandStreetScene

Goh, dat was een prima gesprek net! Ik was even langs gegaan bij een oude opdrachtgever. Even horen hoe het nou ging. Ik verwachte eigenlijk een meer zakelijke insteek. Destijds hadden we best een band opgebouwd en deelden ook wel eens iets privé. Een mooie combinatie tussen professioneel en persoonlijk samenwerken. Ook nu weer was het prettig. Aan de ene kant konden we snel zakelijk schakelen, maar aan de andere kant was hij ook heel erg geïnteresseerd in hoe het met mij ging en omgekeerd. En daardoor ontstond er een sfeer waardoor we snel de diepte in gingen. En het leuke was dat dit ruimte gaf aan allerlei creatieve ideeën en zakelijke inzichten. We waren er eigenlijk allebei een beetje beduusd van.

We vergeten het persoonlijke aspect zo snel in relaties. Er is vaak geen ruimte voor vanuit het idee dat we zakelijk moeten zijn en doelgericht moeten handelen. Zeker nu door de economische omstandigheden efficiency hoog in het vaandel staat en de werkdruk vaak behoorlijk oploopt. Maar mijn gesprek van net illustreerde voor mij maar weer eens dat een goede leider ook aandacht schenkt aan het persoonlijke aspect en dat dit uiteindelijk waarde toevoegt en oplevert.

Onlangs sprak ik iemand die wist te vertellen dat dit eigenlijk heel lang ingebakken is geweest in ons systeem. Pas na de industriële revolutie veranderde dat. In het boerenbedrijf werkten boer en boerin samen. ’s Ochtends  kwamen de knechten in de keuken bij de boerin een kop koffie halen. De boer legde het werk uit terwijl de boerin vroeg hoe het thuis ging. Dan werd er gewerkt, tijdens de koffiepauze werd het werk opnieuw verdeeld al naar gelang de voortgang. Dan kwamen aspecten als de toestand van de grond of de dieren aan bod, of de weersituatie. Maar ook de meer persoonlijke informatie die de boerin had gehoord werd meegenomen. “Houdt Piet maar een beetje in de luwte, had ze ergens in de ochtend in het oor van de boer gefluisterd, die zit niet zo lekker in zijn vel vandaag. Ook tijdens onderhandelingen werkten de boer en boerin vaak samen. De onderhandelingen vonden plaats in de keuken en de boer was aan het woord. Maar als de prijs de juiste was, rammelde de boerin wat harder met de potten en pannen. Dus ook haar stem telde.

In organisaties waar én actie gericht en sturend én oog voor de situatie, de mens hand in hand gaan zie ik substantieel betere resultaten. Een hogere betrokkenheid waardoor productiviteit en kwaliteit stijgen. Minder ziekteverzuim, meer doorstroom van talent en een organisatie die veel stabieler is. Of anders gezegd; minder wiebelig. Trots en vertrouwen voeren de boventoon. Een goed leider heeft zijn innerlijke boer en boerin goed in balans, allebei in zichzelf. Of hij heeft een systeem ingericht waardoor beide aspecten binnen de organisatie voldoende aan bod komen. Zo kun je die taken ook in het management team verdelen. Zoals het vroeger op de boerderij ging. Het is een eeuwenoud beproefd model, dus waarom zouden we het niet toepassen?

Het scherpe zonlicht is afgeschermd door de automatische zonwering op de 21ste verdieping. Samen staren ze naar buiten, naar beneden. Ze zien mensen lopen tussen de verschillende kantoorpanden. Van deze afstand lijken het net drukke mieren, haastig op weg naar iets.

“Waarom zie ik niet wat jij ziet?”, vraagt Karel.
“Misschien omdat ik op een andere plek sta”, zegt Dieter.
“Maar die paar meter kan toch niet zo’n groot verschil maken?”, aldus Karel.
“Het is misschien ook meer dan alleen een kwestie van kijken?”, spiegelt Dieter terug.
“Maak het niet te moeilijk alsjeblieft, de ochtendsessie was al pittig genoeg”, vraagt Karel met een smekende blik.
“Kijk naar de mensen hier beneden”, spreekt Dieter. “Wat zie je?”
“Ik zie mensen lopen, heen en weer. Mannen en vrouwen door elkaar. Niets bijzonders. Wat zie jij dan?”
“Ik zie mensen op reis, op weg naar een bestemming. Ik zie mensen die kijken maar niet zien. Ze zijn in gedachten bij wat hen bezig houdt, ze zijn niet bij de ander. Zie hoe vaak ze bijna tegen elkaar botsen. Maar ik zie ook vrolijke en blije mensen en mensen die bezorgd zijn. En, ik zie een kabouter met een rode puntmuts, daar links op de stoep. Zie jij die niet dan!?” Karel kijkt Dieter glimlachend aan, een uitnodigende frons op zijn voorhoofd.argue2

Karel bedoelde met de pittige ochtendsessie het ongemak in zijn directie team. Karel had Dieter gevraagd om bij een sessie te zijn. Het doel van de bijeenkomst was na te denken over de strategische herijking voor de komende jaren. Karel had een inspirerend betoog gehouden over hoe de markt, de concurrenten en de eigen organisatie zou gaan bewegen. Als voorschot op de consequenties had hij een aantal piket paaltjes geslagen. Niet om de daarop volgende brainstorm te beperken maar juist om kaders mee te geven. Uitnodigende zichtlijnen over hoe zijn team zich zou kunnen aanpassen om goed in te spelen op de veranderingen. Op het eerste gezicht waren het heldere perspectieven die uitnodigden tot dialoog en brainstorm. Echter, binnen 5 minuten was zijn normaal zo constructieve team zwaar in de weerstand. Geen dialoog maar discussie. Geen samenwerken maar ieder voor zich. Geen positieve energie maar cynische opmerkingen en verwijten over en weer. Het liep uit de hand en Karel keek machteloos toe. Uiteindelijk werd de sessie voortijds afgebroken. “Laten we ons bezinnen over wat er gebeurde. We komen hier volgende week zeker op terug”, aldus Karel in zijn afsluitende woorden.

Karel had in reflectie niet gezien wat er gebeurde op het moment dat hij zijn betoog had gehouden. Dieter spiegelde voor dat zijn directieleden zich bedreigd voelden. “Centraliseren van operationele werkzaamheden betekent ook wegnemen van autonomie. Meer samenwerken betekent ook meer afhankelijk van anderen zijn. Gemeenschappelijke klantbediening betekent ook minder ruimte voor een eigen en unieke aanpak.”

“Dus daar waar jij vanaf jouw podium het toekomstbeeld van de raad van bestuur positioneert en de mogelijkheden benoemd, staan zij als toehoorders aan de andere kant en horen met name de (persoonlijke) beperkingen. Jij hebt je verhaal gehouden zonder je in te leven in je toehoorders. Kun je je voorstellen dat ze afhaakten? Wellicht had je de consequenties zelf vooraf ook kunnen bedenken. Misschien had je ze eerder kunnen informeren. Samen kijken naar de consequenties om vervolgens over de beperkingen heen denken. Een eventueel ander persoonlijk perspectief bieden (een andere plek in of buiten de organisatie) als ze dat zelf niet zien. Met dit voorwerk had je denk ik een andere sessie gehad vanochtend, in ieder geval een andere uitkomst.”

“Ik moet me dus (symbolisch) op andere plekken neerzetten, en dan kijken?”, vraagt Karel.
“Ja. Laat me je vertellen over een vergelijkbare leider, die in het leger. De plek van de legerleider verschilt per cultuur. Zo gaat tegenwoordig de Westerse aanvoerder mee in de voorste linies. Hij ziet letterlijk vanaf de frontlinie wat er gebeurt. Hij kan zijn troepen sturen naar daar waar het nodig is. Hij leidt zijn troepen. Wat hij daar echter niet ziet is hoe het met zijn troepen gesteld is die overwegend achter hem zijn. Hij weet niet of ze wel in staat zijn om dat te doen wat hij vraagt. In andere culturen beweegt de aanvoerder zich meer temidden van zijn troepen. Hij ziet wat er aan het front gebeurt en heeft ook een goed inzicht op de gesteldheid van zijn manschappen. Hij kan goede keuzes maken tussen wat nodig is en wat er mogelijk is. Twee mogelijkheden vanuit eenzelfde doelstelling. De vraag is welke plek past jou in deze situatie?”

IMG_0206“Hmmm, ik snap wat je bedoelt”, zegt Karel terwijl hij uit het raam kijkt. “Mijn plaats ten opzichte van het team maakte dat ik niet zag wat zij wel zagen. Ik moet me dus gaan verplaatsen om meer te zien. Hmmm, daar kan ik wel wat mee.”

“Nou ja zeg, nee toch. Zie ik nu toch inderdaad die gekke kabouter van jou met die rode puntmuts de straat oversteken?”, bromt Karel terwijl hij wegloopt van het raam.

Dieter loopt naar de lift. “Ben ik alleen benieuwd of hij ook die heks met bezem voorbij heeft zien vliegen,” mompelt Dieter met pretlichtjes in zijn ogen.

======================

Kijken en zien zijn twee verschillende dingen.
We zien wat we willen zien. Klik op deze link voor een oefening in kijken.
Bekijk het filmpje goed, tel goed hoe vaak de bal wordt overgespeeld door het witte team.
En, zat je in de buurt?
Laat het me weten!

Ik ontmoette de vreemdeling zaterdagmiddag op Staedwick Airport, Engeland. Wachtend op onze vlucht maakten we kennis bij een kop koffie. Hij vroeg naar waar ik was geweest en wat ik had gedaan. Ik vertelde dat ik op de terugreis was van mijn kennisweek op het Lucy Cavendish College in Cambridge. “Elk jaar gaat bij ons een week lang de winkel dicht. Dan ontwikkelen en delen we kennis onder elkaar in Cambridge. Lokale professoren en experts begeleiden ons daar op het College in het onderzoeken van kennisthema’s.”

“Met welk doel?”, vroeg de man.
“We streven ernaar om wat we daar leren ook praktisch te vertalen en toe te passen in ons werk”, antwoordde ik. Wat we deden, vroeg de man. En terwijl ik dacht mijn antwoord direct klaar te hebben, je kent het wel, de elevator pitch, besefte ik me tegelijkertijd dat de oprechtheid van de man mij uitnodigde ook een authentiek antwoord te geven. Ik antwoordde: “Wij hebben impact op zowel de directieleden als op de mensen van de werkvloer.”

impact water“Impact? Wat zijn jullie dan voor een soort organisatie dat meent impact te hebben?”
“Wij noemen onszelf het Huis van Performance. Als adviseurs staan wij naast de mensen en denken en handelen we samen om tot een betere performance van de bedrijfsvoering te komen. En daar moet je je invloed voor aanwenden die je hebt als mens. Impact maken dus.”
Ik zag een glimlach verschijnen rondom zijn lippen. “Wow, dat lijkt me heel inspirerend om te ervaren. Een paar dagen met je team werken aan zinnige kennisontwikkeling. Hoe was het dan?”, vroeg hij”

De nieuwsgierigheid van de man maakte dat ik mijn enthousiasme niet meer voor me kon houden.
“Het was weer fantastisch om te mogen meemaken. En dat terwijl we dit al 7 jaar met elkaar doen. Het inspireert mij en laat me reflecteren op mijzelf. We hebben lol en er zijn altijd van die momenten waarop we door een dipje gaan.”

“Een dipje?” vroeg de vreemdeling.
“Ja, een dip als je erachter komt dat wat je doet ‘best aardig’ is. Maar dat de vraag of je werkelijk zinvol bezig bent in je werk je ook weer op je plek zet. Ik heb mezelf opnieuw de vraag gesteld: Is dat echt zo? Ben ik nog steeds zinvol bezig?”
“En?” Met opgetrokken wenkbrauwen keek de man mij aan.
“Nou, daar gaat altijd een momentje van ontkenning aan vooraf. Zo’n gevoel van weerstand voelen ten aanzien van de boodschap(per)”.

70-20-10“Verklaar je nader”, eiste de vreemdeling, nu een ironisch lachje op zijn gelaat. Ik vertelde dat we de afgelopen week kennismaakten met het 70:20:10 concept van Charles Jennings.” Zijn verhaal is dat we het meeste leren en verbeteren vanuit de werksituatie. We schijnen als mens optimaal te leren als we een concrete en directe behoefte hebben. Dus zegt hij: Biedt een ‘pull’ op leren in plaats van een ‘push’.””Vertel!”, zei de man. “Het leren versterkt wanneer we het geleerde onmiddellijk toepassen in ons werk. We leren sneller als het leermateriaal direct en 24/7 voorhanden is wanneer die behoefte er is. Jennings beweert dat trainingen die niet aan deze voorwaarden voldoen hun optimale nuttigheid missen. En dus ook nauwelijks impact hebben, niet zoveel teweegbrengen.”

“En waar in dat leerproces zit dan je dip?” Blijkbaar was de man vooral in dat stukje geïnteresseerd.
“Wij begeven ons in het vak van leren verbeteren”, antwoordde ik.
“We leveren tastbare resultaten door onze interventies, die op alle niveaus in de organisaties behoorlijk wat impact hebben. Klanten geven dat zelf ook aan. Maar uit de reflectieronde met ons team bleek dat onze interventies veel trainingscondities in zich hebben die bij nader inzien niet zoveel impact hebben. Natuurlijk hebben we ook interventies die naadloos passen in het 70:20:10 concept. Maar ook een aardig aantal die volstrekt niet passen. De link met onze impact als adviseurs was snel gelegd. We maakten een opstelling met elkaar. Als je een volle week impact had gemaakt stond je helemaal links, rechts was je plaats als die impact maar beperkt was geweest. Je raadt het al, we stonden veruit meer rechts dan links. Pijnlijke ervaring kan ik je vertellen. Jezelf volledig geven in je opdracht, met goede intenties handelen en dan erachter komen dat je impact eigenlijk best beperkt is.”

“Ja, nu snap ik wat je bedoelt met een dip. Een dip in het beeld dat je van jezelf hebt, toch?” “Ja, precies”, zei ik. “Een collega doorbrak toen op een zeker moment de voelbare spanning. Hij zei: ‘Wees gerust collega’s, er is nog veel potentie voor ons om te ontwikkelen, om te leren!”
Toch voelde dat ook weer als een schrale troost. Maar we gaven ons natuurlijk niet helemaal zonder slag of stoot gewonnen. We probeerden rationeel van ons gevoel vandaan te gaan. Het vragenvuur barstte toen los: In hoeverre is dit model van die Jennings eigenlijk wetenschappelijk onderbouwd? Welk belang heeft onze externe begeleider hierbij? Klopt het allemaal wel vanuit de voorbeelden? Kunnen we gerede twijfel zaaien? Nee. Want het verhaal klopt en onze begeleider klopte nog beter…”
leren door doenIk keek in mijn beker koffie. “Weet je, ik heb mogen leren dat ik de afgelopen tijd voornamelijk gewerkt heb aan de dingen beter doen, efficiënter. De vraag of ik de juiste dingen aan het doen was, heb ik mijzelf te weinig gesteld. Inzet versus impact, dat is de echt relevante vergelijking.”

“En toen?”, vroeg de vreemdeling.
“Die avond maakte een Pub-bezoek veel goed voor ons. En de ochtend daarna hebben we vol inspiratie gewerkt aan de aanpassing en vernieuwing van onze interventies. De energie was goed. Ieder van ons in het team bleek een concrete behoefte te hebben die we direct in ons werk wilden vervullen. Zo ontstond een natuurlijke ‘pull’ naar leren en verbeteren.”

“Met als resultaat?” “Nou, maandag gaan collega’s op drie projecten met een andere werkwijze aan de slag, heel concreet en inspirerend. En vlieg ik nu wel naar huis met een enorme grote glimlach, kan ik je verklappen.” “Nou, dat zie ik nu al”, grapte de man die eigenlijk nog steeds een vreemdeling voor me was. Maar de koffie was op en het signaal dat we aan boord konden was al gegeven.

“En eehh, wat doe jij eigenlijk in je dagelijkse leven?”, vroeg ik enigszins beschaamd omdat ik zo lang had staan vertellen.
“Oooh ik?”, zei hij. “Ik werk als HR directeur van een internationale retail organisatie. Ik heb net met de internationale staf een 2-daagse workshop gehad over ons nieuwe HR opleidingscurriculum.”
“En?”, vroeg ik. “Impactvolle 2-daagse gehad?”
De man fronste zijn wenkbrauwen. “Hm, wil je het echt weten?”
En terwijl hij met z’n rechterhand de instapkaart aan de steward gaf, reikte hij mij met z’n andere hand zijn visitekaartje aan.
“Bel me als je wil, zodra je weer op kantoor bent”, zei hij. “Dan vertel ik je meer. Ik zie nu al uit naar een volgende ontmoeting met jou. Met impact.”